Ø KOMPETENSI INTI KEWIRAUSAHAAN
Menurut
Albert Widjaja (1993), laba perusahaan masih merupakan tujuan yang kritis bagi
perusahaan dan menjadi ukuran keberhasilan, tetapi bukan tujuan akhir dari
suatu perusahaan. Perusahaan bisa memperoleh
keuntungan bila :
a. Memiliki
keunggulan yang unik
b. Tercipta dari penemuan yang dilakukan para wirausaha
c. Dihasilkan
dari proses kreatif yang dinamis
d. Menciptakan
daya saing khusus
Menurut teori strategi dinamis dari Porter (1991), suatu
perusahaan dapat mencapai keberhasilan bila tiga kondisi dipenuhi, yaitu:
1. Tujuan perusahaan dan kebijakan fungsi-fungsi
manajemen (seperti produksi dan pemasaran) harus secara kolektif memperlihatkan
posisi terkuat di pasar.
2. Tujuan dan kebijakan tersebut ditumbuhkan
berdasarkan kekuatan perusahaan, serta diperbaharui terus (dinamis) sesuai
dengan perubahan peluang dan ancaman lingkungan eksternal.
3. Perusahaan harus memiliki dan menggali
kompetensi khusus sebagai pendorong untuk menjalankan perusahaan, misalnya
dengan reputasi merek dan biaya produksi yang rendah. Bila kompetensi khusus
ini tidak diubah, maka tingkat keuntungan perusahaan bisa menurun.
Oleh sebab itu, menurut Mintzberg (1990) dalam
teori design school, perusahaan harus mendesain strategi perusahaan
yang cocok antara peluang dan ancaman eksternal dengan kemampuan internal yang
memadai dan berpedoman pada pilihan alternatif dari strategi besar (grand
strategy), kemudian didukung dengan menumbuhkan kapabilitas inti yang
merupakan kompetensi khusus dari pengelolaan sumber daya perusahaan.
Gery Hamel dan C.K. Parahalad dalam karyanya Competing
for The Future (1994), mengemukakan beberapa definisi kompetensi inti
(core competency) sebagai berikut:
1. Kompetensi
inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian produk atau
jasa.
2. Kompetensi
adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang dimiliki perusahaan untuk
dapat bersaing.
3. Kompetensi
inti adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan memberikan manfaat
fundamental kepada pelanggan.
4. Sumber-sumber
kompetensi secara kompetitif merupakan suatu keunikan bersaing dan memberikan
konstribusi terhadap nilai dan biaya konsumen.
Menurut Mahoney dan Pandian (1992), untuk menghadapi
persaingan yang semakin kompleks dan krisis eksternal, perusahaan kecil dapat
menggunakan teori ‘strategi berbasis sumber daya’ (resource-based strategy). Teori
ini mengutamakan pengembangan kapabilitas internal yang unggul, tidak
transparan, sukar ditiru oleh pesaing, memberi daya saing jangka panjang yang
melebihi tuntutan pasar saat ini, dan kebal terhadap resesi.
Menurut teori ini,
perusahaan dapat meraih keuntungan melalui penggunaan sumber daya yang lebih
baik, yaitu dengan:
1. Pola
organisasi dan administrasi yang baik
2. Perpaduan
aset fisik berwujud seperti sumber daya manusia dan alam, serta aset tidak
berwujud seperti kebiasaan berfikir kreatif (Penrose, 1995) dan keterampilan
manajerial.
3. Budaya
perusahaan
4. Proses
kerja dan penyesuaian yang cepat atas tuntutan baru.
Baik teori strategi dinamis maupun strategi berbasis
sumber daya kelihatanya sangat relevan bila diterapkan dalam pembangunan dan
pengembangan perusahaan kecil di Indonesia yang dihadapkan pada persaingan
bebas dan krisis ekonomi yang berkepanjangan seperti saat ini.
Mengidentifikasikan dan mengevaluasi kemampuan atau
kapabilitas. Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh
perusahaan melalui kerja sama tim (bukan perorangan) untuk mengembangkan
berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas tersebut
mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain yang menjadi
kunci berpikir kreatif.
Menyortir dan mengembangkan kapabilitas untuk
diterapkan di pasar guna mencapai keuntungan tinggi secara
berkesinambungan yang sulit ditiru atau disaingi. Pada tahap ini, kapabilitas
harus dipelihara dalam hal:
a. Daya
tahan, yaitu perlu untuk terus diperbarui atau dimodifikasi dengan mencari
pengetahuan dan ide-ide baru.
b. Tidak
boleh transparan, yaitu dengan mengembangkan kapabilitas yang beragam dan
tidak menggantungkan salah satu sumber kapabilitas sehingga sulit diamati atau
direkonstruksi oleh orang lain.
Memformulasikan strategi
pengembangan sumber daya inti dan kapabilitas seefektif mungkin pada semua
kegiatan manajemen.
Ø STRATEGI BERSAING DALAM KEWIRAUSAHAAN
Pengertian Strategi
Menurut Oxford Pocked Dictionary, strategi merupakan seni perang,
khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dan sebagainya menuju posisi yang
layak, rencana tindakan atau kebajikan dalam bisnis atau politik dan sebainya.
Menurut Alfred
Chandler (1962), strategi merupakan penetapan sasaran dan tujuan jangka
panjang sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu.
Menurut Robert D
Buzzell & Bradley T Gale (1987), strategi adalah kebijakan dan keputusan
kunci yang digunakan oleh manajemen yang mempunyai dampak yang besar pada
kinerja keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan koinitmen
sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah.
Menurut Kenneth
Andrew (1971), strategi adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan
serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan
cara seperti menetapkan bisnis yang di anut atau yang akan di anut oleh perusahaan,
dan jenis atau akan menjadi apa perusahaan ini.
Dalam manajeman
strategi yang baru, Mintzberg mengemukakan 5P yang sama artinya dengan
strategi, yaitu:
Strategi adalah Perencanaan (Plan)
Konsep strategi tidak
lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah perusahaan untuk
mencapai suatu tujuan di masa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi
adalah perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga
menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan sebelumnya. Sebagai contoh, McDonald’s
yang selama bertahun-tahun memegang teguh dan melaksanakan secara konsisten
prinsip kualitas, pelayanan, dan kebersihan. Inilah yang menjadi strategi
perusahaan McDonald’s.
Strategi adalah Pola (Patern)
Menurut Mintzberg,
srtattegi adalah pola (strategy is patern), yang selanjutnya disebut
sebagai intended strategy, karena belum terlaksana dan berorientasi ke masa
depan. Atau disebut juga sebagai realized strategy karena
telah dilakukan oleh perusahaan.
Strategi adalah Posisi (Position)
Yaitu memposisikan
produk tertentu ke pasar tertentuyang dituju. Strategi sebagai posisi menurut
Mintzberg cenderung melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik di mana produk
tertentu bertemu dengan pelanggan, dan melihat ke luar yaitu meninjau berbagai
aspek lingkungan eksternal. Sebagai contoh, perusahaan rokok Marlboro dan
Sempoerna Mild merupakan perusahaan yang paling serius mempromosikan produknya
di Indonesia. Masing-masing mempunyai strategi posisi berbeda di pasar.
Marlboro mempromosikan diri sebagai rokok kaum pria sejati yang menyukai
tantangan alam seperti digambarkan melalui iklan-iklannya. Sedangkan Sempoerna
Mild lebih ditujukan kepada generasi muda yang memiliki rokok berkadar tar dan
nikotin ringan.
Strategi adalah Perspektif (Perspektif)
Jika dalam arti Pola
dan Posisi cenderung melihat ke bawah dan ke luar, maka sebaliknya dalam
Perspektif cenderung lebih melihat ke dalam yaitu ke dalam organisasi, dan ke
atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan.
Strategi adalah Permainan (Play)
Dalan arti ini,
strategi adalah suatu manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing.
Suatu merek misalnya meluncurkan merek kedua agar posisinya tetap kukuh dan
tidak tersentuh, karena merek-merek pesaing akan sibuk berperang melawan merek
kedua tadi.
Teori Strategi Generik dan Keunggulan Bersaing
Michael P. Porter (1997 dan 1998) mengungkapkan beberapa
strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk dapat bersaing, yaitu:
Persaingan
merupakan inti keberhasilan dan kegagalan. Hal ini berarti bahwa keberhasilan
atau kegagalan bergantung pada keberanian perusahan untuk dapat bersaing.
Strategi bersaing dimaksudkan untuk mempertahankan tingkat keuntungan dan
posisi yang langgeng ketika menghadapi persaingan.
Keunggulan
bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi
pelanggan atau pembeli. Keunggulan bersaing menggambarkan cara perusahaan
memilih dan mengimplementasikan strategi generik (biaya rendah, diferensiasi,
dan fokus) untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing.
Ada dua jenis
dasar keunggulan bersaing, yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Semua
keunggulan bersaing ini berasal dari struktur industri. Perusahan yang berhasil
dengan strategi biaya rendah memiliki kemampuan dalam mendesain produk dan
pasar yang lebih efisien dibandingkan pesaing. Sedangkan diferensiasi adalah
kemampuan uuntuk menghasilkan barang dan jasa unik serta memililki nilai lebih
(superior value) bagi pembeli dalam bentuk kualitas produk, sifat-sifat
khusus, dan pelayanan lainnya.
Kedua jenis dasar
keunggulan bersaing di atas menghasilkan tiga strategi generik (Porter, 1997:
11-13), yaitu:
a. Biaya rendah
b. Diferensiasi
c. Fokus
Strategi fokus memiliki dua variabel utama, yaitu:
a. Fokus biaya
b. Fokus diferensiasi
Ø PENERAPAN STRATEGI GENERIK DAN KEUNGGULAN
BERSAING
Menurut
Michael Porter, terdapat 3 landasan strtategi yang dapat membantu organisasi
memperoleh keunggulan kompetitif yaitu Biaya Rendah, Diferensiasi, dan
Fokus.
- Biaya Rendah adalah menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen agar mereka lebih peka terhadap perubahan harga.
- Diferensiasi adalah strategi membuat produk atau jasa yang unik, biasanya ditunjukkan kepada konsumen yang tidak memperdulikan perubahan harga.
- Fokus adalah membuat produk atau menyediakan jasa yang juga memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
Pendekatan
untuk perumusan strategi bisnis adalah analisis kompetitif yang terdiri dari:
Ancaman Pesaing Baru, Kekuatan Tawar-Menawar dari Pemasok, Kekuatan
Tawar-Menawar dari Pembeli, Ancaman Produk Pengganti, dan Pesaing antar
Perusahaan.
Ø STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA
Strategi
Kepemimpinan Biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang ditunjukkan untuk
pasar luas dan mengharuskan membangun secara agresif fasilitas skala efisien,
pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat,
penghindaran pelanggaran-pelanggaran yang marginal, dan meminimalisir biaya
seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan, dan sebagainya.
Harga
Murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk kedalam industri, dan
hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin.
Resiko
dari Strategi Kepemimpian Biaya adalah tidak dapat bertahan karena teknologi
berubah dan pesaing dapat meniru, kedekatan dalam diferensiasi menghilang, dll.
Berikut
beberapa perusahaan yang menerapkan Strategi Kepemimpinan Biaya yaitu Wal Mart
dan Gateway 2000.
Ø STRATEGI DEFERENSIASI
Strategi
Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata
dalam sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merk akan membuat sensitifitas
konsumen terhadap harga menjadi rendah.
Diferensiasi
diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk atau jasa
yang unik yang membuat perusahaan harus menetapkan harga premium.
Resiko
dari Strategi Diferensiasi adalah tidak bertahan karena pesaing dapat meniru
dan basis lain dari diferensiasi kurang penting, dapat mencapai yang lebih
besar lagi dari segmen, dll.
Berikut
beberapa perusahaan yang menerapkan Strategi Diferensiasi adalah Mercedez dan
Word Perfect.
Ø
STRATEGI
FOKUS
Strategi fokus
digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang
lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen
yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli
relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan
salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau
strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk —
barang dan jasa — khusus.
Strategi Fokus didasarkan pada
keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkonsentrasikan upaya-upaya
yang dilakukan dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien
dibandingkan dengan para pesaingnya.
Resiko dari Strategi Fokus adalah dapat
ditiru, pesaing sasaran menghebohkan segmen, para pemfokus baru dapat memecah segmen
industri, dll.
Strategi ini
cocok diterapkan jika :
· Kebutuhan
pembeli terhadap suatu barang bermacam-macam.
· Tidak ada
saingan khusus dalam target/segmen yang sama.
· Segmen pembeli
sangat berbeda dalam ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, yang membuat banyak
segmen lebih menarik daripada yang lain .
· Perusahaan
kurang memiliki kapabilitas untuk memenuhi kebutuhan keseluruhan pasar.
Ø STRATEGI
TURUNAN
Contoh dari Strategi Turunan adalah
Produk motor pada Astra Honda Motor (AHM) yang mengeluarkan beberapa produk
andalan untuk tetap menjaga eksistensinya dalam dunia perotomotifan. Misalnya
pada awalnya AHM mengeluarkan produk bernama PCX125, lalu selanjutnya PCX150,
dan seterusnya. Hal ini dinilai sebagai strategi turunan karena terdapat
kemiripan nama pada produk yang dihasilkan. Strategi turunan ini juga
menunjukkan berbagai produk yang beraneka ragam, namun tetap dalam 1 tujuan
yaitu salah satu ajang untuk mengkomunikasikan produk ke masyarakat.
Dengan starteginya tersebut, AHM juga
sudah membantu mempermudah para sales yang merupakan ujung tombak pemasaran
dalam menjual produknya. Tanpa menganggu produk flagsipnya, karena memang
produk yang berada diatasnya memiliki prestige tersendiri.
Sumber :
Tidak ada komentar:
Posting Komentar